经验分享 | 如何打造一支专业高效的猎头团队?

近两年，由于宏观经济环境的不确定性增强，企业用工要求也逐渐提高，猎头行业内卷加剧，组建一支专业高效的猎头团队才是赢在当下的关键。

BOSS直聘邀请到了多年管理经验、团队千万业绩的猎头总监Barry为我们从招人、育人、留人、淘汰人四个关键板块，系统深入剖析团队搭建的全流程。

一、如何招人

在招聘过程中，寻访和面试是两大核心环节。

寻访过程相对直接，我们可以通过多渠道搜索、朋友推荐、定向公司研究以及猎头交流会等方式实现，广泛收集潜在候选人的信息。

然而，面试环节才是精准筛选合适人选的关键，为此我总结出了一套“80分钟面试法”。

大家初次听到可能会疑惑，80分钟是不是太长了？且听分解。

1、初步判断（15分钟）：是不是我想要的人？

面试刚开始的时候，我会先简短介绍一下公司团队现状和业务方向，让候选人对我们有个基本了解。

随后我会邀请候选人做个1-2分钟的自我介绍。

在这个过程中，我会仔细评估这个人性格特点、简历包装程度；并对履历进行追问，尤其关注候选人每一阶段的选择逻辑，去判断这个人做决定是否谨慎、有逻辑。

经过这15分钟的交流，通过对“沟通”、“逻辑”、“聪明”的简单了解，我已经能够初步评估是否符合我的期望。

如果候选人不太符合标准，我会在这个阶段提前结束面试；如果符合，则会继续推进到下一个环节。

2、提问环节（25分钟）：考察软性素质

无论候选人是否有猎头经验，他的个人特质都将影响他能否做好猎头工作。

我会特别关注：

要性/目标导向：有清晰的职业规划，做每件事都有目标，关注结果；

学习能力：对事物有好奇心，具备反思复盘/深入思考的意识和习惯，能总结归纳底层的逻辑并形成方法论，会举一反三，不断思考；

追求卓越：具有很强的上进心，做事追求极致，渴望持续获得自我提升；

过往成功案例：过去至少有过一次能够被描述的复杂成功经历。

3、业务探讨（20分钟）：考察过往数据指标

对于有经验的猎头顾问，我会详细追问他的过往业务数据。

关注的核心是：这个同学过往在做顾问过程中体现出哪些优势？哪些短板？短板在我这里是否有补足空间？

案例分析

我曾经招进来一个5年猎头经验、历史年业绩产出均未突破40万的猎头顾问。

很多人会问我，为什么要一个这样的人？

原因很简单，我在跟他沟通的过程中发现，他业绩不高是受限于原来的公司体量——服务的客户只有一家，相当于是完全的KA，他手里的人选根本没办法高效地推荐到其他企业。

在这样的情况下，他依旧坚持了5年，且对做猎头这件事还抱有极大的热情和信心。

我判断他如果来到我这里，在充足客户资源的条件下，至少能做到60万以上的业绩。

最终的结果也验证了我的判断，这个同学2月份入职，当年的业绩就做到了80多万，第二年就做到了100多万。

4、吸引环节（20分钟）：吸引候选人

上面三个环节已经花费60分钟，许多面试官可能到这里就结束了，但我往往会增加一个Show Power环节，向候选人充分展示我们的诚意和专业，让他感受我们团队的独特吸引力。

这个阶段，我会主动引导候选人提问，鼓励他们表达自己的想法或疑虑。

在解答的过程中，我会重点介绍公司的业务特色与优势，展示我们团队的专业水平、未来目标、良好氛围、明确的职级晋升体系以及丰富的福利待遇，清晰地告诉候选人他在这里的发展空间和成长路径。

大部分时候正是这额外的20分钟，让众多优秀猎头最终决定加入我的团队。

二、如何育人

育人，是整个团队搭建的关键环节之一。

不同经验的团队成员都有其独特的优势，因此我们需要制定个性化的培养计划。我一般都会鼓励顾问积极发现自身的长板，努力让它更长，然后慢慢补短板。总看到自身短板而不清楚自己长板，会让顾问失去信心。

1、面对成熟的顾问

这类顾问技能相对成熟，因此我提供的主要是赋能。

尊重他们的工作方式中擅长的、好的部分，帮助改进过去工作中一些不专业、不好的部分。

确保他们拥有足够的客户订单资源、人选资源以及渠道资源，能支持他们高效地开展工作。

帮助他们明确目标并持续进行追踪。

对于转化率较低的部分，我会与他们一起深入剖析订单和人选的情况，定位具体原因，case by case地解决问题，提高最终的成单率。

除此之外，我还鼓励成熟的顾问总结自己的方法论，并在团队面前进行分享。

这不仅能够提升他们的成就感，还能够促进团队成员之间的交流和学习。大家能够相互借鉴、共同进步，推动整个团队的发展。

2、面对新人小白

这类顾问需要Leader对他们多具备一些好奇心，要多观察员工数据，多倾注精力帮助他们适应环境，逐渐培养他们具备全流程服务人选、达成KPI、主动学习分享的能力。

为此，面对6个月的试用期，我精心制定了一份详细的阶段性成长计划，确保新人能够在每个阶段都获得必要的支持和指导。

第1个月：基础培养

对于新人小白来说，入行首月是培养工作习惯和基本技能的关键时期。

在工作习惯方面，我会引导他们养成及时回应、主动汇报的习惯；要求新人每天发送工作日报，每周进行总结，以清晰了解自己的工作情况，也为后续的改进和提升提供依据。

在基础技能方面，更多是进行规范性的学习。我会组织专业的技巧培训，教新人在CC的时候，如何在30秒内破冰、获取关键信息等；规范推荐报告的格式，推荐理由的书写；引导新人积累行业知识，每周深度剖析一个岗位的基本情况，包括岗位日常任务、工作上下游、需要的特定技能及知识领域、发展路径及机遇等等。

这个阶段，我主要会围绕人选端的电话呼出及触达去设定KPI，去锻炼新人的沟通能力和经验积累；对推荐和面试上的要求会少一些。

我一般会要求：首月至少完成200个以上有效沟通，推荐2个人选。

第2个月：简历推荐和面试跟进

经过一个月的电话积累，他们的赛道人才储备已经达到50人以上；并且随着与候选人不断地交流和信息交换，新人顾问对于所服务的客户公司架构已经有了初步的了解，也对于客户需求有了进一步的理解。

这个时候我会要求他们开始推简历、跟面试。

随着跟进人选过程中逐渐暴露的问题，我会针对性地教他们如何与人选深度沟通，了解人选的优势，规范化撰写推荐评语及完成约面工作等，并且至少得到1份独家简历，开始能够在人选面试后收集到面试题，逐渐走上面试规划"军师"之路。

在这个阶段，我会进一步要求他们至少完成300个有效沟通，推荐出15份简历，完成8个面试邀约。

第3个月：巩固技能

此时的新人应该已经基本掌握了知识和技能框架，需要重点学习Offer谈判的手段、锤炼Mapping思想和技能，能够针对某个岗位对组内成员进行讲解，包括组织架构、要人画像、汇报对象背景、面试风格、职位开设原因等；

同时，我会设定更高的KPI指标，要求他们至少完成300个有效沟通，推荐24个简历，一面面试达到12人，拿到KPI奖金；赛道人才储备达到150人，完成赛道内目标公司的初步Mapping框架。

3个月答辩：复盘过往问题，设定未来目标

随着第三个月结束，我们将举行一次中期答辩。

结合新人这三个月的表现、各环节数据、KPI达成情况，分析暴露出来的问题及解决方案，并为他设定后三个月的目标，这个目标应该具有一定的挑战性，能激发新人的积极性和潜力。

与此同时，我们也会为表现特别优秀的伙伴，提供提前转正的窗口。

• 提前通过的标准：3个月完成2个成功offer

这样的成绩是非常优秀的，也许其中包含了运气的成分，但做到即代表他的能力不会太差，我们认为可以提前通过试用期。

• 正常通过的标准：6个月内完成3个人选入职、专项人才积累到400人

考核人选入职是为了衡量基础技能是否扎实；考核专项人才积累，则是进一步考核他们是否拥有足够的人选量级来完成对行业的深入了解。

第4-6个月：巩固全流程

进入试用期的后三个月，侧重点更聚焦在新人基础技能的巩固和业务全流程熟练度的提升上，以及更注重与团队成员的沟通。

我会持续关注每个成员的日报/周报/月报，并给予及时反馈；月度与成员1v1，对齐目标完成度，解决员工出现的问题并制定解决方案。

除此之外，我也会额外增加一些非正式的沟通。比如一起吃饭、晒太阳、散步，聊聊对于工作的看法、心态、生活情况等等，及时了解顾问的心态变化并给予信心和关怀，这有利于促进团队更加稳定。

三、如何留人

其实作为管理层，想要团队稳定，我们不仅要关注员工的业绩表现，更要时刻留意他们的心理状态和工作状态，以便及时发现并帮助他们解决问题。

一旦员工正式提出离职，往往意味着他们的心思已经不在这里了，此时再挽留的难度会大大增加。

那我们究竟应该留住哪些人呢？

符合企业文化价值观且有潜力做好的员工。就算当前的业务表现一般，但只要他具有未来做好的潜力，我们是希望他一定要留下来的。

业绩持续表现很好，但是因为一些原因主动离职的员工。我们应深入了解他们的困扰，比如说是家庭的问题，抑或是工作地址的问题等等，一起探讨解决方案，尽量减少流失。

在留人的策略上，我认为关键在于两点：

第一，让大家感受到幸福感。与一群志同道合、价值观一致的人共事，能够极大提升工作的愉悦感；即使遇到加班或工作挑战，大家也能保持积极的心态，共同面对。

第二，让大家赚到钱。一份客观的经济回报，不仅是对员工努力工作的认可，同样也能够帮助大家保持积极的工作心态。对于那些当前业绩未达到预期但潜力巨大的员工，我会在关键的节点给予鼓励，帮助他放平心态，打消顾虑，专注到工作上。

案例分析

我团队里曾经有一个顾问，入职六个月0业绩，可他的日常工作表现让我觉得这个人是很有潜力的。

我能感觉到他给自己很大压力，于是我在他入职后第3个月和第6个月的时候，主动约他吃饭。

吃饭过程中也不聊工作，主要聊聊生活帮他放松。我会告诉他，你放心，我觉得你没有问题，不用考虑太多，专心干就行了。

我经常说的一句话：你相信我的判断，你一定能做好，我都不想淘汰你的时候，你不要自己对自己不自信。

最终，在后六个月里，这个员工做到了110万。

四、如何淘汰人

在管理团队时，淘汰不适合的成员确实是一个敏感而又难以避免的环节。对于绝大部分的顾问，我都会尽量地选择保留和培养，但是有两类人，我会坚定淘汰。

一类是思想价值观与团队不一致的、经常传递负能量的人。

团队的价值观是凝聚力的核心，任何与之相悖的行为，都可能破坏团队的氛围和战斗力。因此，作为管理者，我有责任识别和淘汰那些与团队价值观不一致的成员，保持团队的积极氛围和高效运作。

一类是在猎头工作上没有展示出足够潜力的人。

猎头工作不仅要求具备专业技能，还需要有良好的沟通能力和人际交往能力。

如果成员在这些关键能力上存在明显的短板，并且经过培训和指导后仍无法改善，那么我会帮助他们认识到自己的不足，引导他们寻找更适合自己的职业方向，这才是对员工更负责任的做法。

在淘汰员工时，我也会以尊重和理解的原则沟通处理。

在很多情况下，如果你真的用心培养顾问，帮助他去改善成长，但是最终还是拿不到比较好的成绩。那顾问也会在这个过程中，对自己也有比较清晰的认知，不会有被质疑的负面情绪，而是理解并倾向选择其他职业路径。

作为管理者，我始终关注员工的成长和发展，为他们提供必要的指导。当发现某些员工确实不适合的时候，我也会坚决地做出决定，以确保团队整体的长期发展。

转自：boss直聘

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