本周旧金山 TechCrunch Disrupt 上，红杉美国管理合伙人 Roelof Botha 第十次登台，分享红杉基金策略、内部机制及行业洞见。

在本周的旧金山 TechCrunch Disrupt 上，红杉美国管理合伙人 Roelof Botha 第十次走上这个舞台，Botha 分享了 Sequoia 最新的种子与风险基金策略、合伙人会议的内部机制、Scout 计划的演进，以及他对二级流动性与估值泡沫的看法。

他将风险投资称为“非资产类”，反对以配置比例思维去看待行业，同时也谈到当下 AI 技术正在以惊人速度改变创业格局——公司从成立到成型的时间被大幅压缩，但他提醒，“即便技术加速了现实，商业的基本面从未改变。”

长期关系与小团队追异类

回忆 Sequoia 与 TechCrunch 的渊源，Roelof Botha 表示那是 年的 TechCrunch ，还没有 “Disrupt” 这个名字。那一年，mint.com 赢得比赛，Sequoia 的种子项目 Dropbox 也在现场发布。此后经历了 TechCrunch 与品牌更迭，他称这种长期陪伴的关系“与我们做投资很像”——在公司最早阶段相识，然后一起走得很远。

他说 Sequoia 最新推出的 seed 与 venture 基金在规模上与 6、7 年前基本一致，团队人数也保持不变。理由是基金并不靠扩张取胜，而是靠聚焦。“我们在追求异类公司（outlier companies），这类公司从来不是靠堆人或堆钱发现的。” 他解释，团队保持小规模，是因为他们要花更多时间陪伴创始人，而非维护组织。

过去 个月，Sequoia 投出约 家种子企业，其中 9 家在公司注册成立时就完成了合作。这些投资里，有些来自多年关系积累，有些则只用几天就拍板。Botha 说，节奏差异并不矛盾，重要的是“准备好”，随时能识别值得下注的创始人。“对我们来说，最喜欢的是在公司诞生那一刻，就与创始人并肩。”

他还提到团队内部的另一种稳定：Sequoia 的组织结构在过去几年几乎没有扩张，因为他们更愿意用现有成员去支持“真正大胆的创始人”。这种小团队策略让 Sequoia 能更快进入、也更久陪伴。

在他看来，投资早期公司本质上是一种长期合作的实验，不靠资金密度取胜，而靠人与人之间的信任密度。正如他形容 TechCrunch 的发展史：“我们当初看着这个活动从几十人变成几千人，这和看着一家公司长大没什么不同。真正重要的，是你在最初的时候就在那里。”

VC 不是资产类

谈到行业逻辑时，Roelof Botha 用一句带着冷幽默的判断打断了现场的惯性思维——“风险投资不是一种资产类。” 他解释，自己提出过“return-free risk”这个说法，意在讽刺那些把 VC 当成资产配置比例的机构投资者。理论上，风险投资与其他资产类别不相关，因此资金配置者往往觉得应当在投资组合里留出一定比例，但现实是：伟大公司数量极其有限，更多资金流入只会让竞争更激烈、人才更分散。

他说，如果把行业前 家顶级基金的业绩剔除，剩下的整体回报甚至不如被动指数基金。二十年前美国约有 1, 家风投机构，如今接近 3, 家，但真正重要的公司数量并未同比增加。“往硅谷倒更多钱，不会自动产出更多伟大公司，反而可能稀释那些真正有机会的创始人。” 他认为这是行业的根本悖论：资本供给持续扩张，而价值创造仍是极少数事件。

对于流动性需求，他态度务实。早在 年 PayPal 时代，Sequoia 就安排过小额 secondary，让创始人和员工提前变现一部分股权。“那笔钱帮我还清了学贷，也让我们在面对 eBay 的收购时更有定力。”他笑着说。对他而言，“适度的二级变现能释放系统压力，让创始人专注长期。”

随后话题转到 Sequoia 的 Scout 计划。这个诞生于 年的项目，是 Sequoia 为解决“好人没钱写第一张支票”问题的制度创新。团队挑选网络强、眼光好的创业者，让他们代表 Sequoia 以 万美元级别的小额投资支持初创公司，并在成功时分享收益。如今计划已运行 年，规模稳定在 至 人之间，每年动态更新。

Botha 称其为 Sequoia 的“外延神经网络”，既强化原有生态，如 Airbnb、Stripe、Uber 的前员工群体，也延伸到新的创始人圈层。入选主要通过邀请，但团队也保留开放通道，欢迎外部主动申请。他把这套机制看作 Sequoia 文化的一部分：“我们不可能认识所有优秀创始人，但可以让更多在一线的人帮我们去发现。”

周一共识机制

Roelof Botha 描述 Sequoia 内部最具传统意味的一天——周一。所有投资决策都要在那天的合伙人会上讨论。流程从周末开始，每个人都要提前阅读项目材料，会上先进行一次匿名投票，得票分布会揭示团队意见的跨度，从而引出讨论。“我们希望暴露分歧，而不是掩盖分歧。”

接下来是一场“全接触式”的辩论。没有侧聊、没有结盟，禁止在会议前“互相拉票”。他强调，团队文化建立在信任与坦率之上，讨论的目标从来不是让某个人赢，而是让投资决策更好。“我们在周一的目标不是赢得辩论，而是做出伟大的投资。” 这种机制要求每位合伙人都能直接面对不同意见，甚至与长期共事的同事激烈争论。

他回忆，有一次自己与合伙人 Gates 在会议上争得面红耳赤，旁观的新成员以为他们闹翻了，但会议结束后两人若无其事地并肩走出房间。“那只是一次关于想法的对抗，而不是人的对抗。” Botha 说。

这种文化的另一面是“共识后的共同承担”。所有项目最终都以共识通过，当创始人拿到 Sequoia 的投资，意味着“拿到一个人等于拿到整个团队”。在他看来，这正是 Sequoia 与其他机构最不同的地方：没有孤立的“我投的项目”，只有“我们的公司”。

他还提到，为防止会议节奏裹挟判断，团队有时会“暂停 分钟再战”或“隔天、隔周再议”，尤其在非共识项目上。一个案子若遇阻，不会就此作罢，而是让时间和证据慢慢改变人心。他回忆自己曾为一个增长阶段项目坚持了六个月，反复论证、补充数据，才最终获得通过。虽然价格比原计划高出 %，但过程让他更坚信 Sequoia 的制度设计：“没人能靠权威强推投资，只有逻辑和信任能让团队改变决定。”

这套文化最终形成闭环：周一做出决策，周五复盘错误。团队会系统分析错失的机会——是否没人关注新的技术方向，是否缺乏“有准备的头脑”，是否因为太忙而错过真正重要的创始人。Botha 说，这些检讨从不轻松，但正因如此，Sequoia 才能保持敏锐。

AI 加速与估值

对于 AI 与创业潮，Roelof Botha 认为当前是处于“惊人的加速期”，但不是传统意义的泡沫。“这是技术真正推动现实业务的阶段，而非价格和故事脱节的投机时代。” 过去两三年中，AI 让创业者能在更短时间里构建出真实的产品与收入模式，也让投资人面临前所未有的筛选难题——如何分辨哪些公司能持续存在，哪些只是“薄层叠加”在基础模型之上的短暂工具。

他举了个例子：两三年前火热的“AI 文案生成”赛道，如今已被基础模型能力覆盖，或者被 HubSpot、Salesforce 等大型软件公司内化为功能模块。那些曾经独立存在的产品形态，正在被吸收到更深层的生态中。Botha 认为，这种整合说明了一个规律：“AI 的注意力和资源正集中到一个极其真实的事物上，但商业基本面从未改变。”

他提到，Sequoia 目前投资的 AI 公司中，有面向法律行业的 Harvey，也有做客户支持的 Sierra，还有从 GitHub Copilot 团队分出的安全公司 Exponent。它们共同特征是能快速切入成熟市场，用模型技术解决具体的终端问题，而非造概念、讲宏大叙事。

谈到估值，他提醒创业者不要被市场繁荣误导。 年有一家被投公司在一年内从 亿美元估值飙升到 亿美元，最终虽有不错结果，但团队经历了长时间的心理落差。Botha 总结道：“维持正向动能、避免心理过山车，本身就是一种能力。” 他建议创始人遵循“/6 原则”——若 个月内不需融资，就专心构建；若 6 个月内可能融资，就提前行动，因为市场窗口的变化速度比多数人想象的更快。

他自嘲说自己当年读拉丁文时学过伊卡洛斯的故事，那位飞得太高的少年最终因太阳融化了蜡翼坠落海中。“创业和融资有时候也是这样，飞得太高太快，热度会融化你的翅膀。”

Sequoia 的应对策略，是在节奏与质量之间保持“哺乳类”的投入方式：每年投资少量项目，投入更多时间和资源。过去 年，团队在种子与早期阶段约有一半项目没能完全回本，但他们仍然愿意承担这种失败率，因为同一时期，Sequoia 早期参与的 亿美元以上结果占到全球的 %。“追求异类意味着接受一部分不能到达终点的代价。” 他说，这是风投最真实的数学，也是 Sequoia 坚持小团队、长期主义的理由。

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